 |
 |
 |
浅谈目标管理原理及方法在施工项目成本控制中的应用 |
| |
时间日期：2007-2-27 已被阅读次：[6315] |
佛山市新一建筑集团有限公司 叶洁贞
人们从事管理活动，通常是事先设定一定的计划奋斗目标，再围绕该目标采取一系列必
要的措施，保证目标实现。对一个施工企业来讲，施工项目管理的最终目标是实现低成本、
高质量、短工期，其中，低成本是这三大目标均衡实现的关键因素之一。下面针对施工项目
成本，谈谈目标管理原理及方法在施工项目成本控制中的应用，以期寻找降本增效的途径。
一、目标管理的原理和性质
目标管理是在企业管理实践中逐渐形成的。美国著名管理学者彼得•德鲁克在《管理的
实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”理论，并对目标管理的原理做了较全面的
概括。他认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级主管人员必须通过目标对下级进行
领导并以此来保证企业总目标的实现，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽
视；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发
生冲突和浪费的可能性就越大。每个主管人员或员工的分目标既是企业总目标对他的要求，
同时也是他对企业总目标的贡献，又是主管人员对下级进行考核和奖励的依据。他还主张，
在目标实施阶段，应充分信任下属人员，实行权力下放和民主协商，使下属人员发挥其主动
性和创造性，进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。德鲁克的这些主张在企业界和管
理界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
在现代化的施工项目管理中，目标管理以其针对性、实用性和先进性被广泛采用。其基
本思想是：让组织内各层次、各部门、各单位的管理人员，以及各工作人员都根据实现总目
标的需要，自己制定或主动承担各自的工作目标，并在实现目标的过程中实行“自我控制”
。可见，目标管理的实质是：以目标作为各项管理活动的指南，以目标来形成组织的向心力
和综合力，以目标来激励和调动组织成员的积极性，以目标的实现程度来评价每个部门和个
人的工作好坏、贡献大小。
二、目标管理的过程与PDCA循环法
实行目标管理的过程主要是由目标体系的建立、目标实施和目标成果评价3个阶段的工
作形成的一个周而复始的循环。而实际上，目标管理的方法就是PDCA循环法。
PDCA循环法是由美国统计学家戴明博士提出的，可分为4个阶段、8个步骤：
1、Plan——计划阶段。确定任务、目标和活动措施。
第①步，分析现状、找出存在的问题，并以数据加以说明；
第②步，分析问题，找出影响问题的各种因素；
第③步，找出影响问题的主要因素；
第④步，针对影响问题的主要因素，制定计和措施。
2、Do——执行阶段。即第⑤步，组织实施已制定的计划和措施 。
3、Check——检查阶段。即第⑥步，将实际工作结果与计划内容相对比，检查是否达到
逾期效果，找出问题和异常情况。
4、Action——总结处理阶段。总结经验、改正缺点，将遗留问题转入下一循环。
第⑦步，按检查结果，总结成败两方面的经验教训。成功的予以巩固；不成功的吸取教
训，引以为戒；
第⑧步，处理本循环中尚未解决的问题，转入下一循环中去，通过再次循环求得解决。
PDCA循环有以下的特点：
1、周而复始。PDCA循环不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了
，解决了一部分问题，可能还有部分问题没有解决，或者又出现了新的问题，则应将其转入
下一个PDCA循环，依此类推；
2、大环套小环，小环保大环，推动大循环。上级循环是下级循环的依据，下级循环是
上级循环的保证；各级循环之间有机结合，共同推动最高一级循环的实现；
3、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，
取得一部分成果，工作就前进一步，水平也提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和
内容，更上一层楼。
三、目标管理原理及方法在施工项目成本控制中的应用
施工项目成本是指施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资
料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值之和的货币表现形式。施工项目成本由直接成
本和间接成本两部分组成。直接成本是指施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程
实体形式的各项支出，包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费（冬雨季施工增
加费、夜间施工增加费、材料二次搬运费等除直接费以外施工过程中还需发生的其他费用）
。间接成本是指项目经理部为准备施工、组织和管理施工生产所发生的间接费支出，主要包
括现场管理人员的人工费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修
费、工程排污费以及其他费用等。
施工项目成本控制则是指施工企业和项目经理部为降低施工项目成本而进行的各项管理
工作的总称，是施工项目管理体系中的一个子系统。要加强施工项目成本控制必须要具体研
究其管理系统的内容。项目经理部应在项目施工过程中对发生的各种成本信息，通过有组织
、有计划地进行预测、计划、控制、核算和分析等工作，促使施工项目管理系统内各种要素
按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内，从而达到
提高施工项目成本控制的整体效果。
按照PDCA循环法，施工项目成本控制可分以下4个阶段的7项内容：
1、计划阶段－成本预测、成本计划
①施工项目成本预测
施工项目成本预测是指通过对成本信息和施工项目的具体情况的研究，根据调查研究结
果和历史资料，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计
。其实质就是对施工项目在施工以前进行成本估算。它为企业投标决策和编制施工成本计划
提供依据，也可以为企业降低施工项目成本指出明确的方向，针对成本控制中的薄弱环节及
时加强措施，克服盲目性，提高预见性。
②施工项目成本计划
施工项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本
降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本责任制
、开展成本实施和核算的基础。一般来说，成本计划是施工项目降低成本的指导性文件，是
设立成本目标的依据。编制成本计划应遵循实事求是的原则，根据企业及项目的实际情况，
与其它管理目标（进度目标、质量目标、安全目标等)相结合，充分挖掘企业内部潜力，使
降低成本指标积极可行。
2、执行阶段－成本实施
③施工项目成本实施
施工项目成本实施是指在施工项目实施过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管
理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内
，随时检查并及时反馈，严格审查各项费用的开支是否合理，消除施工中的损失浪费现象，
并发现和总结先进经验。通过成本实施过程的控制，使成本计划最终实现甚至超过预期的成
本节约目标。
3、检查阶段－成本核算
④施工项目成本核算
施工项目成本核算是指对项目施工过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适
当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它同时为成本控
制其他环节提供必要的资料，应贯穿于成本控制的全过程。施工项目成本核算对象一般以独
立编制施工图预算的单位工程为核算对象。
4、总结处理阶段－成本分析、成本考核、整理成本资料与编制成本报告
⑤施工项目成本分析
施工项目的成本分析是指在施工项目成本形成的过程中，对施工项目成本进行的对比评
价和剖析总结工作。它主要利用施工项目实际的成本核算资料（包括统计核算资料，业务核
算资料和会计核算资料），将施工项目的实际成本与承包成本（预算成本）、计划成本（目
标成本）等进行比较，了解成本的变动情况，并通过成本分析，深入揭示成本变动规律，寻
求降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。
⑥施工项目成本考核
施工项目成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本控制中的各责任者，按施工
项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、预算指标等进行对比和考核，评定
施工项目成本计划的完成情况和责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。成本考核是
加强成本控制的重要环节，是对前面成本预测、成本计划、成本实施、成本核算及成本分析
所给予的正确及时的评价，有助于调动职工的积极性。
⑦整理成本资料与编制成本报告
施工项目成本控制的每一个环节结束后，项目经理部都应及时地整理成本资料，编制施
工项目成本控制的中间成本报告和最终成本报告并存档备案，为以后同类项目施工的成本控
制提供第一手的原始参考资料。四、目前的施工项目成本控制中普遍存在的问题
1、施工项目成本预测滞后。作为完成某个施工项目所需要的成本，理应在该项目投标
前测算清楚。在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的做法。但
目前，大多数企业在投标阶段还是跳过施工项目成本预测，按照预算定额的消耗量和主要材
料的一般市场价等直接计算项目的投标预算，而在报价过程中，我们对到底要花多少钱才能
够完成这个项目缺乏总体的把握，在预算编制完成后到底能作多大幅度的让利，则只能考虑
一种平均的、大概的、粗略的项目成本。如果能够中标，再重新对施工项目的成本进行详细
测算，多数项目甚至已经没有时间再进行重新测算。
2、忽视成本原始资料的整理和积累。若根据预算定额消耗量和主要材料的一般市场价
来计算投标预算，报价人员均感到省时省力，但报价时预算中的消耗量或其他取费内容是否
需要调整并未为报价人员所关心，最后都要在总报价的基础上进行让利，至于让利的多少就
是领导的决策，与报价人员无关。存在这类现象，正是由于企业和项目经理部长期忽视成本
原始资料的整理和积累。
3、缺乏全面的成本管理人才。我们不得不承认，许多施工企业的成本管理水平还比较
低，这除了体制方面和行业方面的客观因素外，还存在着企业和项目经理部中缺乏全面的成
本管理人才的因素。没有全面的成本管理人才，就不能更好的将理论同实践进行有机结合，
从而阻碍成本控制有效地发挥作用。
4、没有真正将责权利落到实处。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者
，若没有明确其工作职责、权力和利益，会从根本上影响成本控制的成效。另外，与项目相
关的管理人员或工作人员也应对项目的成本控制承担相应的责任，若他们的责权利没有得到
落实，就不能发挥各人的积极性和主动性, 这也会影响成本控制中各个分目标的实现，从事
影响成本控制总目标的实现。
事实上，上述各种现象都不同程度的存在于我们周围的实际工程中。究其原因，主要还
是因为管理者的成本管理意识不强，在管理过程中没有很好的将目标管理等原理及方法应用
到具体的成本控制工作中去。
结束语
国家标准《建设工程项目管理规范》（GB/T50326－2001）已于2002年5月1日开始实施
。该规范对建筑施工企业在施工项目管理的各个方面提出了相应的要求。施工项目的各级管
理人员应以此为基础，建立以项目经理为首的有效运行的成本管理体系，按相关程序做好成
本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理成本资料与编制成本报告等各项工作，保证
项目成本控制规范地、有序地进行，以求最大限度地降低成本，增加效益，使企业在日趋激
烈的市场竞争中立于不败之地，并争取更多的发展空间。
参考文献
[1] 田元福主编的《建设工程项目管理》，清华大学出版社.北京交通大学出版社，200
5
[2] 全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会编写的《建设工程项目管理》，2004
[3] 全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会编审的《工程造价管理基础理论
与相关法规》、《工程造价计价与控制》，中国计划出版社，2003
[4]《建设工程项目管理规范》（GB/T50326－2001），中国建筑工业出版社，2002
[5] 李洁编著的《建筑工程承包商的投标策略》，中国物价出版社，2000
|
|
|
|
|
|
 |
