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浅谈现代施工企业的成本控制 |
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时间日期：2010-4-27 已被阅读次：[5799] |
广东省佛山公路工程有限公司 姜同辉 梁小马 陈旺开
[摘 要] 随着我国建筑施工企业项目管理体制改革的不断深入,建筑行业的生产方式
和组织机构发生了深刻的变化,以工程项目管理为核心的企业生产经营机制
已逐步形成, 项目是企业形象的窗口和效益的源泉。近几年来,随着我国加
入WTO后，建筑业与国际市场接轨，市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施
工要求不断提高，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使
得项目运作处于较为严峻的环境之中……
[关键词] 项目管理 成本控制 工程施工
一、引言
企业要生存发展，就必须在成本管理体制上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展
之路施工项目，成本控制牵涉到工程施工管理的全方位、全过程、全部人员。一个时期以来
,有些施工企业一直认为成本核算就是工程施工成本管理,简单地认为只要会计人员认真工作
就可以了,结果造成工程技术人员只注重施工技术、工程进度和工程质量,忽视了成本控制应
该是全员成本控制，也是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度
的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。本文就施工企业项目成本控制谈几点看法。
二、概述
工程施工项目成本控制: 指在项目成本在成本发生和形成过程中，对生产经营所消耗的
人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时预防、发现和纠正偏
差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，以达到保证企业生产经营效益的目的。
三、施工企业成本控制的基本原则及目的
成本控制是企业生存的有源之水，施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过
程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
（1)成本最优化原则
施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，通过对工程项目中各种相关因素
的成本管理，达到目标成本最低的要求。要实现成本最低化，在实行成本最低化原则时，应
注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变
为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
(2)全面管理成本原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控
制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止
成本控制人人有责，人人管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展
的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效
的控制之下。
(3)成本责任制
实行全面成本管理必然要对施工项目的成本作层层分解，进行分工负责。在项目施工过
程中，任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外
。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业 (
总经理或董事长)负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及
利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地
将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将专案成本管理的责任归於成本管理主管，
没有形成完善的成本管理体系。很多项目因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了
了之，使项目蒙受了巨大的损失。同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进
行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收
到预期的效果。
(4)成本管理有效化原则
有效化原则即指：以最少的投入获取最大的产出，以最少的人力完成成本管理工作。这
一原则的实施，需要采取行政的或经济的或法律的手段进行。
(5)成本管理目标化原则
目管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果
，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
四、施工成本控制的基本方法
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，只开源不节流，或者只节流不开源，
都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
(1)项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时
掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前
提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；合约部应注重加强合同预算管理，增创工程预
算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金
。
(2)制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；
严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支；控制人工费、材料费、机械费及
其他间接费。
(3)随着建筑市场竞争的加剧，工程的单价越来越低，现场管理费越来越高。这就要求
项目管理人员用更科学，更严谨的管理方法管理工程。作为管理部门也要合理的分析地区经
济差别，防止在投入上一刀切。综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只
有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目
管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理
的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
五、当前施工企业项目成本的问题及原因
5.1、当前项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管
干活，不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的成，成本意识淡薄，把成本管理
看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，都重点放在生产
任务完成上，客观上助长了这种行为。具体表现为：
(1)在材料管理方面，业务人员只图方便省事、报表简单甚至混乱，有的工程材料实物
与帐面相差几万元，甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上，手续不齐全，出仓进仓
无记录，不按定额发料。工地材料摆放乱，工程材料被盗的现象时有发生；配件领用不审查
，坏了就换，很少有人去修复；虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。
(2)在劳动力使用上，不分工程大小，总是原班人马，一个标准，不按实际需要配备人
员，可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。为了照顾关系、情面、临时工闲时也留用，
职工可不闻不问生产经营状况，但每月的工资、补贴、奖金不能少拿，人为地扩大经费的支
出。
(3)机械施工效率不高(例：机械设备包月租赁)，车况较差，平时维护保养不善。机械
设备有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等。临时工
未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。
综上所述，当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制
。原因有：成本意识淡薄，简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无
关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，在群体中产生“负效应”。因此，动员
项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。
5.2 项目部亏损的原因分析
项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权
力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全
、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建
设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目
部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。
1、主观原因使成本失去控制
主要包括如下几个方面：
（1）没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损
的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本
处于失控状态。
（2）材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目
部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料
员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也
不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度
，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地
材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发
票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地
，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。
（3）承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包
后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料
的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽
然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。（4）分
包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格
不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生。
（5）出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从
而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在桥梁施工中
，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。
（6）施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断
，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成
设备长期停用。
（7）施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资
源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次
才完成，从而造成返工等等。
（8）安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，
轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和
技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支
出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。
（9）财务管理混乱。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，企业与项目部脱节
，项目部想怎么开支就怎么开支，超支后企业埋单；二是债权债务的确认不准确，结算不及
时或不准确，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；三是收入、成本的计算不及时或不
准确，导致成本不实、盈亏不准；四是会计基础工作较差，不按程序办事，账物不符，上述
问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。
（10）合同管理混乱。包括施工企业对业主的合同和施工企业对下面分包施工队的合同
，没有合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解合同的基本要素，合同管理混乱。对
业主只注重合同的变更确不注重变更项目单价的合理性；对施工队为了赶工，施工企业在还
没有与其签署合同的情况下就盲目招集施工队进场施工，等完工后双方扯皮，使企业遭受巨
大经济损失。
2、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面
主要包括如下几个方面：
（1）成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的
前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的
经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利
。
（2）地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工
程工期，使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。
（3）气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。
比如雨季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加雨季施工的有关费用，
如防雨材料，施工人员的防雨用品，机械设备因窝工而增加的费用；要么增加赶工费用，如
人员加班、增添设备等费用。
（4）设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成
本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等
级等。
（5）企业提要求。为了达到某一目标，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量
达到某个标准，但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成
了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。
（6）施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组
织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个
别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。
（7）项目部窝工。由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有窝工现象，在此
期间需要支付各项窝工费用，如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等
。
（8）原材料涨价。由于工期过长，材料价格不稳定，当遇到通货膨胀时，材料价格上
涨，使工程成本出现变化，影响项目总的成本。
六、小结
施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地
制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑
企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。
所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和
提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。而作为企业只有不断深化财务管
理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员
、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的
目标。
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